Key Take-Aways von der COLABOR Session: Leistung in agilen & selbstgeführten Organisationen

COLABOR

4. März

Beim COLABOR Event zum Thema "Leistung in agilen & selbstgeführten Organisationen" haben drei erfahrene Fachpersonen praxisnahe Einblicke darüber gegeben, wie sie in ihren Unternehmen Leistungsbeurteilungen jenseits traditioneller Hierarchien gestalten:

Key Take-Aways

Eine faire und transparente Leistungsbeurteilung ist in selbstorganisierten Teams besonders wichtig, wenn keine klassischen Führungsstrukturen bestehen.
Offene Kommunikation, psychologische Sicherheit und ehrliche Selbstreflexion sind die zentralen Bausteine, die eine Arbeitskultur fördern, in der Feedback als wertvolle Entwicklungsmöglichkeit betrachtet wird.
Eine erfolgreiche Leistungsbeurteilung in selbstorganisierten Teams besteht nicht nur aus theoretischen Konzepten, sondern entwickelt sich aus bewährten Prozessen und kollektiver Verantwortung.

**Danke an Doris, Carmen & Ulrike für eure Einblicke und ZURIGA für die Gastfreundschaft!**

Wir bedanken uns bei der Kaffeemaschinen Manufaktur ZURIGA für die Gastfreundschaft und unsere Inputgeberinnen für ihr Engagement. Und danke an alle Teilnehmer:innen!
Wir freuen uns sehr über euer Interesse an neuen Formen der Zusammenarbeit. Alle Infos zu COLABOR gibt es hier.

Hier sind die wichtigsten Erkenntnisse und praktischen Beispiele aus den Beiträgen der Inputgeber:innen:

Fehlerkultur als Grundlage für Leistungsbeurteilung

Doris Rogger, Head of Mobile bei Zühlke Group

Bei Zühlke ist es für Führungskräfte essenziell, ein Umfeld zu schaffen, in dem Kolleg:innen offen über Fehler sprechen können. Denn nur durch diese Offenheit können sowohl individuelle Leistung als auch Teamperformance nachhaltig verbessert werden.

Doris betont, dass strukturiertes Feedback und ehrliche Selbstreflexion die Basis einer fairen und transparenten Leistungsbeurteilung bilden – und zwar sowohl in selbstorganisierten als auch in traditionell geführten Teams. Diese Prinzipien fördern langfristig Vertrauen und Entwicklung.

Aus dem Austausch mit Doris

Die Teilnehmenden der Gruppe mit Doris Rogger diskutieren intensiv die Herausforderungen in Teams mit gemischten Führungsstrukturen. Sie betonen, dass es wichtig ist, unterschiedliche Formate für Leistungsbeurteilungen zu finden, die sowohl selbstorganisierten als auch traditionell geführten Teams gerecht werden.

Strukturiertes 360°-Feedback wird als besonders wertvoll hervorgehoben, da es multiple Perspektiven einbezieht und so ein ganzheitlicheres Bild der Leistung vermittelt. Die Gruppenmitglieder teilen praktische Erfahrungen, wie regelmäßige Feedback-Runden in den Arbeitsalltag integriert werden können, ohne dass sie als belastend empfunden werden.

Eine zentrale Herausforderung, die die Gruppe identifiziert, ist die Balance zwischen der Anerkennung individueller Beiträge und der Würdigung von Teamleistungen. Hierbei werden verschiedene Ansätze diskutiert, wie etwa die Einführung von Team-KPIs neben individuellen Zielen oder die Etablierung von Team-Retrospektiven, die den gemeinsamen Erfolg feiern.

Die Diskussion zeigt, dass Vertrauen die Basis für ehrliches und konstruktives Feedback bildet. Der Aufbau einer vertrauensvollen Atmosphäre braucht Zeit, ist aber unerlässlich für die erfolgreiche Implementierung neuer Bewertungsformate. Führungskräfte nehmen dabei eine wichtige Vorbildfunktion ein, indem sie selbst offen mit Feedback umgehen und eine Kultur etablieren, in der aus Fehlern gelernt werden kann.

Selbstevaluation statt klassischer Jahresgespräche

Carmen Berthold, People & Culture bei ten23 health Valais AG

Bei ten23 health Valais AG hat man traditionelle Hierarchien abgeschafft und setzt auf selbstorganisiertes Arbeiten ohne Chefpositionen. Statt klassischer Jahresgespräche führen die Mitarbeitenden mindestens einmal im Jahr eine Selbstevaluation durch, die anschliessend mit zwei ausgewählten Kolleg:innen besprochen wird.

Carmen erläutert, wie ihr Unternehmen innovative Tools wie "Profile Dynamics" einsetzt, um verborgene Potenziale und Antreiber zu erkennen und optimal zu nutzen. Die psychische Gesundheit und das Wohlbefinden der Mitarbeitenden am Arbeitsplatz sind für sie zentrale Erfolgsfaktoren bei der Leistungsbeurteilung.

Aus dem Austausch mit Carmen

Die Gruppe beschäftigt sich intensiv mit der Frage, wie Menschen dazu motiviert werden können, Feedback zu geben. Dabei wird erkannt, dass es entscheidend ist, die richtigen Werkzeuge zu kennen, die durch Trainings und Coachings erlernt werden.

Ebenso wichtig ist es, den "Feedback-Muskel" regelmässig als Gruppe zu trainieren. Hierfür finden regelmässig Workshops zum Thema statt, an denen Teilnahmepflicht besteht. Feedbacks werden immer mündlich erteilt und Meetings werden moderiert, sodass Spannungspunkte so schnell wie möglich aufgelöst werden können.

Ein weiterer Schwerpunkt der Diskussion liegt auf dem Nutzen von Persönlichkeitstests, insbesondere "Profil Dynamics". Essentiell ist, dass die Profile immer in einem Gespräch reflektiert werden und keine Schubladisierung stattfindet. Diese Methode bringt ein besseres Verständnis des Gegenübers - z.B. in der Projektarbeit, bei Konflikten. Und auch in der persönlichen Entwicklung kann Profile Dynamics unterstützend sein.

Strukturierter Prozess bei Leistungsproblemen

Ulrike Preissner, Co-Owner & Workplace Culture Consultant bei Great Place To Work Switzerland

Great Place To Work hat vor etwa zwei Jahren den Personal Improvement Process (PIP) eingeführt. Dieser strukturierte Prozess wird aktiviert, wenn die Leistung einzelner Mitarbeitender nicht den erwarteten Standards entspricht.

Ulrike beschrieb, wie der PIP klare Auslöser für den Start des Prozesses sowie einen detaillierten Ablaufplan und mögliche Ergebnisse bzw. Konsequenzen definiert. Für sie sind Glaubwürdigkeit, respektvoller Umgang und die Freude an der Zusammenarbeit mit motivierten Menschen die Grundpfeiler einer erfolgreichen Arbeitsplatzkultur.

Aus dem Austausch mit Ulrike

Ulli erläutert, wie ihre kollegial geführte Organisation mit ungenügender Leistung umgeht. Der "People Improvement Process" (PIP) wurde eingeführt und läuft in drei Eskalationsstufen ab:

Internes Feedback durch einen Peer
HR involvieren mit Unterstützung von zwei Buddies
Kündigung

Soweit die Theorie. in der Praxis zeigt sich die Herausforderung, dass schlechte Leistung trotzdem nicht angesprochen wird, weil es als unangenehm empfunden wird. Hierbei spielt insbesondere die Eigenverantwortung und Entrepreneurship für die Organisation eine zentrale Rolle, die- solange es dem Unternehmen “zu gut geht” nicht vollumfänglich wahrgenommen wird.

Ein zentraler Punkt ist der neu implementierte Feedbackprozess mit Kundeneinbindung. Eine Skillmatrix pro Funktion unterstützt dabei, und der Prozess wird von zwei Buddies begleitet.

Ein weiterer Diksussionspunkt ging um die Entwicklung von Feedbackkompetenz. Dabei wurde die Hypothese aufgestellt, dass der Eskalationsprozess besser umgesetzt wird, wenn sich die Beteiligten sicherer im Feedbackgeben fühlen. Als innovative Lösung wird die Rolle des "Elefanten" vorgeschlagen, die rotierend besetzt werden kann, um ungenügende Leistung anzusprechen.

Fazit: Leistungsbeurteilung als kollektive Verantwortung

Die Praxisbeispiele von Doris Rogger, Carmen Berthold und Ulrike Preissner verdeutlichten, dass erfolgreiche Leistungsbeurteilung in selbstorganisierten Teams nicht von oben diktiert, sondern gemeinsam gestaltet wird. Statt einer klassischen Beurteilung "von oben" etablieren sich Prozesse der Selbstreflexion und gegenseitigen Einschätzung. Gleichzeitig liegt darin die Herausforderung: Genügend Eigenverantwortung und Verantwortung gegenüber dem Unternehmen aufbauen, so dass auch ungenügende Leistung und zwischenmenschliche Probleme thematisiert werden können.