Lebhafte COLABOR Session zu “Upskilling, agiles Lernen, Personal Growth: Neue Ansätze im Learning & Development.”

Die zweite COLABOR Session im Büro von Great Place To Work gab Einblick in vier Grossunternehmen, wie neue Ansätze im Learning & Development umgesetzt werden. Unsere Gäste teilten sehr offen ihre Learnings und auch, wo es noch Widerstände und Baustellen gibt.

Nach 30 Minuten Input, moderiert durch Denise Jentsch und Marcel Baumgartner, teilten sich die 40 Gäste in kleinere Gruppen auf, um sich noch intensiver mit der/dem Speaker:in auszutauschen.

**Danke für die tollen Rückmeldungen!**

Wir freuen uns sehr, dass wir auch für diese COLABOR Session sehr viel positives Feedback erhalten, da das Format einen echten Einblick gewährt, kritische Fragen erlaubt und wirklichen Austausch fördert.

Hier im Überblick die Themen unserer Gäste und in den Diskussionen.

Judith Oldekop, HR Business Partnerin bei der Zürcher Kantonalbank

Mit der Abkehr vom MbO und der Jahresbeurteilungen setzt die Zürcher Kantonalbank auf Zukunftsgestaltung, Verantwortung, Stärkenorientierung und Entwicklung/Lernen. Die Verantwortung für "Lernen und Entwickeln" liegt sowohl beim einzelnen Mitarbeitenden als auch bei der jeweiligen Führungskraft und basiert auf dem Prinzip von Wollen, Können und Dürfen.

Für den Dialog stehen Mitarbeitenden, Führungskräften und Teams verschiedene P&E (Performance & Entwicklung) Instrumente zur Verfügung. Im gemeinsamen Gespräch werden die geltenden Rahmenbedingungen und Leitplanken festgelegt. Es gibt bewusst keine verpflichtenden Instrumente, Vorlagen oder Formulare für die Entwicklungsplanung. Stattdessen steht ein Blumenstrauss an Angeboten und Hilfsmitteln zur Verfügung.

Diskussion

Der Weg weg vom MBO. Das war im Kern des Austausches mit Judith Oldekop von der ZKB. Kurz zusammengefasst wurden zuerst in kleinen Teams pilotiert. Entgegen von der Erwartung es mit möglichst breit gefächerten Teams die Pilotierung zu machen, hat sich die ZKB bewusst für First Movers entschieden. Aus dem Grund, dass diese auch Zeit einsetzen wollen und schnelle Ergebnisse bringen. Wichtig in dem Zusammenhang: Keine Papiertiger kreieren.
Die persönliche Entwicklung wird nun über zwei Instrumente gesteuert: Über die KuSi (Kurze Sitzungen), welche alle zwei Wochen stattfinden und einen rein persönlichen Fokus haben, und über die Bila's, welche auf fachlicher Ebene geführt werden (Wo stehst du? Was machst du? Wie ist deine Performance?).

Andras Kovacs, Center Leiter bei der SBB

Die SBB arbeitet im IT Umfeld seit 15 Jahren mit agilen Frameworks und seit 5 Jahren mit Scaled Agile Framework (SAFe). Gleichzeitig mit der Einführung von SAFe wurde Shared Leadership und die Haltung Leading as a Service eingeführt. Die Trennung von der Fach- und Personalführung bieten viele Chancen, bergen Herausforderungen und ist ein Paradigmenwechsel für Organisationen. Fünf Jahre nach der Einführung gibt es wertvolle Erfahrungen daraus.

Diskussion

In der Vertiefungssession mit Andras Kovacs wurde vor allem nochmals auf das Thema Selbstverantwortung der Mitarbeitenden eingegangen. Diese wird gezielt gefördert, indem Mitarbeitende bei Fragestellungen involviert werden. Als Center-Leiter hört Andras zu und stellt Fragen, anstatt selber Lösungen zu präsentieren, wie bspw. beim Einholen von Feedbacks im Team, bei einer Lohnerhöhung oder einem gewünschten Rollenwechsel. Für das Feedback stehen standardisierte und digitalisierte Prozesse zur Verfügung.

Im Weiteren ging es um die Zusammenarbeit von Fach- und Personalführung, welche bei pro-aktiver Gestaltung als Win-Win bezeichnet werden kann, da jede:r seine/ihre Expertise zur Unterstützung des Teams und der Mitarbeitenden einbringen kann.

Martina Egli, Kickass Innovation @Swisscom

In der Gesellschaft ist nach wie vor verankert, dass Weiterentwicklung über die vertikale Karriere, sprich der Führung von möglichst vielen Mitarbeitenden passiert. Wie gehen wir damit um, wenn es die Hierarchie im klassischen Sinn nicht mehr gibt? Was motiviert mich, in einem Unternehmen zu bleiben – ausser der Lohnerhöhung? Und wie unterscheiden sich die Weiterentwicklungsmöglichkeiten in einem kleinen Start-up und einem Konzern. Diesen Fragen geht Martina Egli in ihrem Input nach.

Diskussion

Der Austausch fokussierte sich auf Fragen, wie Mitarbeitende in Konzernen mit selbstorganisierten Teams umgehen, wenn damit einfach nur Hierarchiestufen reduziert werden? Welchen Wert haben Titel und Positionen in Zukunft noch? Welchen Wert haben Titel in unserer Gesellschaft? Verschiedene Thesen wurden diskutiert - so z.B. Die intensivste und lehrreichste Entwicklungsmöglichkeit am Arbeitsplatz. ist das Leben von Selbstorganisation und der Lohntransparenz/selbst bestimmter Löhne.

Laurent Hohermuth, Learning Expert in HR and Data, Technology and Innovation Campus & Janosch Türling, Lead Performance & Talentmanagement bei AXA Schweiz

Die AXA Schweiz hat vor etwa acht Jahren eine Transformationsreise gestartet, die bis heute anhält. Heute arbeitet rund die Hälfte unserer Teams agil. Ein Empowerment-Programm unterstützt diese Transformation und fördert die kontinuierliche Entwicklung aller Mitarbeitenden.

Das Thema "Entwicklung" geniesst dabei einen besonders hohen Stellenwert und ist in der Strategie der AXA verankert. Die Entwicklung sowohl von sich selbst als auch von anderen soll als selbstverständlicher Teil in den Arbeitsalltag integriert werden.

Während der Transformation hat sich der Erwerb von Fähigkeiten bei der AXA sukzessive verändert. Das Lernen findet heut vermehrt durch kurze Lerninputs, den Austausch in Netzwerken und institutionalisierte Lernmomente statt. Die Weitergabe von Wissen ist dabei ebenso wichtig, wie das Lernen selbst.

Für die Zukunft setzt die AXA auf einen Mix von vielseitig einsetzbaren Mitarbeitenden und spezialisierten Teams, die in der Lage sind, sich den ständig neuen Anforderungen unserer heutigen volatilen Welt zu stellen.

Diskussion

Im Austausch mit Laurent Hohermuth und Janosch Türling von der AXA kreiste die Diskussion immer wieder um das dezentrale "Lern-Öko-System", das bei der AXA Schweiz entstanden ist. Viele fragten sich auch, was das denn für Diplome oder Zertifizierungen heisst, die von vielen Unternehmen als Lern-Nachweise verlangt werden. Oder wie in einem dezentralen System überhaupt gesteuert werden kann (resp. soll), was die Mitarbeitenden lernen. Zuletzt ging die Runde auch noch der Frage nach, ob lernen eigentlich zur Arbeitszeit gehört und wie dafür im Daily Business überhaupt Zeitinseln geschaffen werden können.